Duralex, l’usine que les Français ont refusé de voir disparaître

Ven­dre­di 14 novem­bre, 14 heures. La vis­ite de l’usine Duralex com­mence à la sor­tie de la gare des Aubrais, près d’Orléans. Sur le tra­jet jusqu’au site de La Chapelle-Saint-Mesmin, le chauf­feur de taxi ne cache pas sa fierté. “Par­don­nez-moi l’expression, mais ils sont couil­lus, les gars de Duralex. Regardez autour : avant, tout apparte­nait à Miche­lin, aujourd’hui il n’y a plus rien. C’est une zone sin­istrée. On espère que chez Duralex, ça va marcher. Des ver­res comme ça, plus per­son­ne n’en fab­rique.”

Cet attache­ment local dit beau­coup de la place qu’occupe encore Duralex dans l’imaginaire col­lec­tif. Sym­bole du pat­ri­moine indus­triel français, la ver­rerie est asso­ciée à un sou­venir com­mun : le verre de can­tine et sa ques­tion rit­uelle. “Et toi, t’as quel âge ?”. Une mémoire intime, trans­généra­tionnelle, large­ment partagée, bien au-delà du Loiret.

La mobil­i­sa­tion excep­tion­nelle observée à l’automne 2024 en témoigne. Le 3 novem­bre, Duralex lance une lev­ée de fonds sur la plate­forme Lita. En quar­ante-huit heures, les inten­tions d’investissement atteignent 20 mil­lions d’euros, soit qua­tre fois l’objectif ini­tial. Du jamais-vu pour la plate­forme. Face à cet afflux, l’entreprise pla­fonne la pre­mière tranche à 5 mil­lions d’euros, ouvre une sec­onde enveloppe de 3 mil­lions, puis annonce pour début 2026 une cagnotte sol­idaire sous forme de dons, sans ren­de­ment financier, assor­tis de con­trepar­ties sym­bol­iques.

Si un tel élan a été pos­si­ble, c’est que l’histoire de Duralex touche une corde sen­si­ble. Men­acée de fer­me­ture, la ver­rerie a été reprise en octo­bre 2024 par ses salariés, au terme de plusieurs années d’instabilité cap­i­tal­is­tique. Dans un con­texte mar­qué par les fer­me­tures d’usines, les délo­cal­i­sa­tions et la défi­ance envers les grands groupes indus­triels, cette mobil­i­sa­tion traduit une attente plus large, celle de repren­dre part au des­tin indus­triel du pays.

“Les par­ti­c­uliers n’ont pas seule­ment cher­ché un ren­de­ment”, observe François Mar­ciano, directeur général de Duralex depuis 2019. Sur son bureau, les dizaines de chèques de 20, 30 ou 40 euros envoyés par des citoyens — par­fois d’anciens salariés d’usines dis­parues — racon­tent un même besoin de ne plus rester spec­ta­teur.

Passer en Scop : un changement de statut avant tout

Ce sou­tien pop­u­laire a per­mis à Duralex de sor­tir de l’urgence immé­di­ate. Mais une fois l’émotion retombée, une autre réal­ité s’est imposée, celle de la via­bil­ité économique. La reprise en Scop ne sus­pend ni les lois du marché ni les pres­sions pro­pres à l’industrie lourde. “Une Scop, ce n’est pas une entre­prise auto­gérée”, insiste François Mar­ciano. “C’est une société clas­sique, soumise à des con­traintes indus­trielles très fortes, mais dans laque­lle les salariés sont asso­ciés, votent les grandes ori­en­ta­tions et déci­dent de l’usage des béné­fices.”

Le statut repose sur quelques principes struc­turants : les salariés déti­en­nent la majorité du cap­i­tal et des droits de vote ; les déci­sions stratégiques sont pris­es selon le principe une per­son­ne, une voix ; une part sig­ni­fica­tive des béné­fices est réin­vestie dans l’entreprise. “La Scop ne sup­prime pas les con­traintes”, résume le directeur. “Elle change la manière de les affron­ter.”

À Duralex, les fours con­tin­u­ent de tourn­er jour et nuit. Les équipes restent organ­isées en 3×8. La chaleur, le bruit, la cadence ne dis­parais­sent pas avec le change­ment de statut. La reprise coopéra­tive ne trans­forme pas la ver­rerie en lab­o­ra­toire utopique, elle main­tient une activ­ité indus­trielle sous forte pres­sion con­cur­ren­tielle, avec des marges étroites et des besoins d’investissement lourds.

Apprendre à gouverner : la démocratie ne s’improvise pas

Le pas­sage en Scop ne se résume pas à un vote ou à un change­ment d’actionnariat. Il ouvre une phase beau­coup plus longue et plus incer­taine, celle de l’apprentissage de la déci­sion col­lec­tive.

François Mar­ciano se sou­vient très pré­cisé­ment des pre­miers jours. “On est passé en Scop le 1er août. Le 2 août, on se réu­nit avec le con­seil d’administration. La pre­mière déci­sion que les admin­is­tra­teurs voulaient pren­dre, c’était de licenci­er le directeur de pro­duc­tion. Ça par­tait dans tous les sens.”

Pour lui, la démoc­ra­tie d’entreprise ne relève ni de l’évidence ni de la spon­tanéité. Elle sup­pose un cadre, une méth­ode, et surtout du temps. “C’est impor­tant aus­si de les dri­ver, de les pro­téger d’eux-mêmes. On est en train de les for­mer : com­pren­dre un bilan, un compte de résul­tat, le pilotage du cash. On ne forme pas trois salariés, on en forme 243. Et ça pren­dra qua­tre ou cinq ans.”

Une trans­for­ma­tion néces­saire­ment pro­gres­sive, rap­pelle Annick Coupé, anci­enne porte-parole de l’U­nion syn­di­cale Sol­idaire, et secré­taire générale d’At­tac France : “On ne peut pas pass­er du jour au lende­main d’une sit­u­a­tion où les salariés sont totale­ment dépos­sédés des choix de l’entreprise à une capac­ité immé­di­ate à dis­cuter, débat­tre et faire des choix.”

La reprise en Scop sup­pose donc des out­ils, du temps, et une trans­for­ma­tion pro­fonde des rap­ports au tra­vail. “Il y a de l’apprentissage, de la for­ma­tion. La ques­tion, c’est : qu’est-ce qu’on met en place pour per­me­t­tre cette bifur­ca­tion ? Com­ment redonner une capac­ité col­lec­tive à faire des choix en fonc­tion de critères qui relèvent des com­muns ?”, ajoute-t-elle.

Cette phase d’apprentissage trans­forme en pro­fondeur les rela­tions internes. Les dis­cus­sions ne por­tent plus seule­ment sur les con­di­tions de tra­vail, mais sur les arbi­trages économiques, les pri­or­ités d’investissement, la ges­tion des dépens­es quo­ti­di­ennes. Cette respon­s­abil­i­sa­tion pro­duit des effets très con­crets. “En un an, à la Scop, on a bais­sé de 11% les con­som­ma­bles, sim­ple­ment en changeant de statut.” Pas par un plan de rigueur, mais par une mul­ti­tude de déci­sions ordi­naires, pris­es par des salariés devenus col­lec­tive­ment respon­s­ables de l’avenir de leur out­il de tra­vail.

À Duralex, le mod­èle coopératif se met en place pro­gres­sive­ment. Reste un point com­mun avec les entre­pris­es con­ven­tion­nelles : la néces­sité d’une direc­tion claire est assumée. “Un chef reste néces­saire”, estime Fred­dy Mar­mon­teil, respon­s­able du ser­vice Qual­ité de Duralex. “La dif­férence, c’est qu’aujourd’hui, les objec­tifs sont fixés par un con­seil d’administration élu par les salariés.” 

Un modèle coopératif en croissance mais toujours à la marge

Si leur vis­i­bil­ité médi­a­tique s’est accrue, les Scop restent une com­posante minori­taire de l’économie française. Selon les don­nées 2024 de la Con­fédéra­tion générale des Scop (CGScop), le mou­ve­ment des Scop et des Scic regroupe 4 558 struc­tures actives, toutes fil­iales com­pris­es, et 87 699 emplois coopérat­ifs, en hausse d’environ 4% en un an. Leur chiffre d’affaires dépasse 10,2 mil­liards d’euros, soit + 6% par rap­port à 2023. Le taux de péren­nité à cinq ans s’établit autour de 79%, con­tre env­i­ron 61% pour l’ensemble des entre­pris­es.

Env­i­ron 15% des struc­tures appar­ti­en­nent au secteur indus­triel, les autres étant davan­tage présentes dans les ser­vices, la con­struc­tion ou l’action sociale. Les Scop indus­trielles sont donc peu nom­breuses, mais cer­taines — sou­vent de grande taille — con­cen­trent une part sig­ni­fica­tive de l’activité : selon une étude de la Fédéra­tion des Scop indus­trielles, 5% des coopéra­tives con­cen­trent à elles seules 40% de l’emploi salarié et 41% de la valeur ajoutée du secteur coopératif indus­triel.

Pour la soci­o­logue Anne-Cather­ine Wag­n­er, cette résilience ne peut être com­prise sans tenir compte de la diver­sité des tra­jec­toires. “Il n’y a pas une Scop, mais plusieurs manières d’être Scop. Cer­taines sont issues de luttes longues, très poli­tisées. D’autres relèvent davan­tage d’une logique de sauve­g­arde indus­trielle, avec une direc­tion forte et un pro­jet économique struc­turé.”

Scop-TI, de la lutte ouvrière à la coopérative

A Gémenos, près de Mar­seille, l’usine de Scop-TI qui pro­duit du thé, incar­ne l’une de ces tra­jec­toires sin­gulières. Dans les escaliers menant à l’étage, des por­traits d’hommes et de femmes sur­plombent les march­es.

“Pour ne pas oubli­er ce qu’on a réal­isé”, con­fie Rim Hidri, salariée-coopéra­trice. Dif­fi­cile d’oublier, tant tout ren­voie à cette péri­ode fon­da­trice. Jusqu’au nom de la mar­que phare : 1336, en référence au nom­bre de jours de lutte menés après l’annonce de la fer­me­ture de l’usine Fral­ib par Unilever.

“On a été en com­bat entre 2010 et 2014”, retrace Olivi­er Leberquier, prési­dent du con­seil d’administration. “L’accord de fin de con­flit est signé en mai 2014, et la coopéra­tive est créée dans la foulée.” Dès le départ, un choix struc­turant est posé : inté­gr­er le plus grand nom­bre pos­si­ble de salariés.

“On aurait pu repar­tir avec une dizaine de per­son­nes. Nous, on a embauché les 46, alors qu’il n’y avait pas for­cé­ment d’activité.” Un pari coû­teux, assumé : “On a lut­té ensem­ble, on réus­sit ensem­ble, on échoue ensem­ble.”

Les pre­mières années sont dif­fi­ciles. La fragilité économique se pro­longe avec la crise san­i­taire, la hausse des prix de l’énergie et l’inflation. Pour­tant, la coopéra­tive tient.

“On a survécu grâce à des sou­tiens mil­i­tants, de l’investissement sol­idaire et des efforts col­lec­tifs”, explique Olivi­er Leberquier. En 2024, l’activité repart, avec une crois­sance de 34% du chiffre d’affaires. “On n’est pas encore à l’équilibre, mais on s’en approche.”